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토요일, 8월 27, 2011

[독서광] 변화 리더의 조건



지난번에 읽은 프로페셔널의 조건에 이어 오늘은 피터 드러커의 21세기 비전 2편(미래 경영편)인 '변화 리더의 조건'에 대해 몇 자 적어보려고 한다. 읽은지는 제법 오래되었는데 어쩌다보니 계속 우선 순위가 밀려 여기까지 오고 말았다. T_T



오늘 소개하는 '변화 리더의 조건'은 '경영'이란 무엇이며 어떻게 해야하는지를 명쾌하게 설명하고 있기 때문에 경영에 관심이 많은 사람이라면 반드시 읽고 넘어갈 필요가 있다. 조금 시대에 뒤진 이야기도 나오고 낡은 예도 나오긴 하지만 이 정도는 얼마든지 극복 가능한 강력한 힘이 숨어 있으므로 일단 읽고 평가하자.



목차를 보면 알겠지만, '경영의 본질', '경영의 과제', '경영의 책임', '경영의 기초 지식', '기업가 정신의 경영'이라는 제목 하에 처음부터 끝까지 경영을 물고 늘어지므로 '프로페서녈의 조건'에서 다룬
'전문가의 자아 실현'과는 또 다른 관점에서 회사가 돌아가는 원리를 조감하고 있다.



자 그러면 밑줄 그어놓은 부분을 같이 한번 읽어볼까? 이미 짐작했겠지만 내용이 상당히 길다. 아마 여러분들도 각자 좋은 부분을 정리해보면 많은 도움이 되리라 믿어 의심치 않는다.



'경영자는 리더이다.'라는 명제가 바로 이 책의 중심 사상이다.


경영은 역사상 처음으로 고도의 지식과 기능을 갖춘 상당히 많은 사람들을 생산 활동에 고용할 수 있게 된 이유가 어디에 있는지를 설명해 준다. 그 이전의 어떤 사회도 그렇게 할 수 없었다.


경영은 전통적인 의미에 있어 '일반 교양(liberal art)'이라고 할 수 있다. '일반(liberal)'이라 부르는 이유는 경영이 지식의 본질, 자기 인식, 지혜, 리더십과 관련이 있기 때문이며, '교양(art)'이라 부르는 이유는 경영이 실천/적용과 관계가 있기 때문이다.


경영의 세 가지 과업은 다음과 같다. 1) 조직의 특수 목적과 사명을 달성한다. 2) 조직이 수행하는 작업과 인적 자원의 생산성을 높인다. 3) 조직이 사회에 미치는 영향과 책임을 파악하고 관리한다.


이익의 극대화 개념은 수익성의 의미를 왜곡해 신화화할 위험이 있다.


"기업의 목적은 고객 창조다." 즉, 시장을 창조하는 것은 바로 기업이다.


마케팅이 궁극적으로 지향하는 바는 고객을 충분히 알고 이해함으로써 제품과 서비스를 적절하게 제공해 그것들이 스스로 팔리도록 만드는 데 있다.


단 하나의 올바른 목표를 찾으려고 하는 것은 마치 돌을 금으로 바꾸는 영험한 능력이 있는 현자의 돌을 찾는 것만큼이나 비생산적이다.


시장을 지배하는 수준에까지 이르게 되면 혁신에 대한 내부 저항이 엄청나게 커지고, 따라서 변화에 대한 대응이 위험스러울 만큼 어려워진다.


모든 기업 이론은 결국 진부해지고 따라서 효력을 잃게 된다.


조직의 경영이 사명과 사명의 완수로부터 출발한다는 사실은 아마도 기업이 비영리 조직으로부터 배워야할 첫째 교훈일 것이다.


이제 중간 규모 이상의 연기금들은 소유하고 있는 주식 자산의 규모가 너무 커져 쉽사리 팔 수 없게 되었다. 다른 연기금이 사주지 않는 이상 연기금이 주식을 매각하기란 불가능하다.


'알면서도 해를 끼치지는 않는다.'는 것은 전문가 윤리의 기본 규칙이자 공적 책임 윤리의 기본 규칙이다.


'단 하나의 올바른 조직 구조'라는 것은 존재하지 않는다는 사실을 분명히 깨닫지 않으면 안 된다.


어떤 조직이 위기에 처해 있을 때는 명령 계층과 멸영에 대한 조직 구성원의 무조건적인 수용만이 살아남을 수 있는 유일한 희망이다.


'상사'는 한 사람이어야 한다. '주인이 셋인 노예는 자유인이다.'라는 로마법의 격언은 진리이다.


'모든 명령의 전달 단계마다 잡음은 두 배로 늘어나고, 메시지는 반으로 줄어든다.'


무엇을 하면 안 되는가를 알려주는 것, 그것이 바로 조직 구조와 관련된 다양한 원칙들이 수행하는 역할이다.


"자신의 일에 대해 조직 내 다른 어느 누구보다도 더 많이 알아야 한다."는 것은 지식 근로자에 대한 정의를 구성하는 한 가지 요소다.


인적 자원 관리에서 이론적으로나 실무적으로나 중요한 것은 '성과를 올리는 방법에 대한 관리'다.


이제부터 경영은 "특정 산업에만 해당되는 기술이란 단 한 가지도 없고, 반대로 모든 기술은 어떤 산업에든 영향을 미칠 수 있고 또한 중요한 기술로 간주될 수 있다."는 가정으로부터 출발하지 않으면 안 된다. 또한 경영은 "어떤 제품이나 서비스에 관련된 특정의 최종 용도란 정해져 있지 않으며, 반대로 어떤 최종 용도도 어떤 하나의 제품이나 서비스로만 연결되지는 않는다."라는 가정을 바탕으로 출발하지 않으면 안 된다.


기업으로 하여금 경제 사슬 원가 계산을 받아들이도록 하는 강력한 동인은 '원가에 기초한 가격 결정'에서 '가격에 기초한 원가 설정'으로 전환일 것이다.


어떤 조직에서든 가장 희소한 자원은 유능한 인재들이다.


앞으로는 전문가의 기량 그 자체를 최종 목적으로 인식하는 경향도 더욱 현저해질 것이다.


각 부문의 경영자들의 목표는 회사 전체의 목표 달성을 위해 사업의 모든 영역에 있어 자신이 공헌해야 할 사항이 무엇인지를 분명히 명시해야 한다.


'경비 절감 켐페인'의 유일한 결과는 대체로 말단 심부름꾼이나 타이피스트 몇 명을 해고하는 대신에 높은 임금을 받는 임원이 직접 심부름도 하고 타이프도 치는 것이다.


켐페인에 의한 경영은 기업이 혼란을 겪고 있다는 분명한 징후이다. 그것은 경영자의 무능을 인정하는 것이고, 또한 경영자가 계획을 어떻게 세워야 할지 모른다는 것을 나타낸다.


경영자는 기업의 궁극적인 목표를 이해해야 하고 또한 그 내용을 알고 있어야 한다.


종업원들이 일을 하면서 "내가 무슨 일을 하고 있는지 상사가 모르고 있을 때만 나는 일을 제대로 처리할 수 있단 말이야"라고 말하는 경우도 회사나 상사의 요구에 모순이 있음을 알려주는 징후다.


모든 것을 '통제'하려고 하면 실제로는 아무것도 통제할 수 없게 된다.


"병사는 유능한 지휘관을 가질 권리가 있다."


경영자가 수행하는 모든 의사 결정들 가운데 사람에 관한 의사 결정만큼 중요한 것은 없다. 왜냐하면 그것이 바로 조직의 목표 달성 능력을 결정하기 때문이다.


중요한 것은 그 사람에게 어떤 약점이 있는지가 아니다. 중요한 것은 그 사람이 가장 잘할 수 있는 일이 무엇인가 하는 점이다.


대부분의 사람이 직위가 달라지면 마땅히 다른 새로운 행동 방식이 요구된다는 사실을 깨닫지 못한다.


조직에서 일하는 사람들은 다른 사람이 좋은 대우를 받는 것을 보면 그 사람의 행동을 그대로 본받으려는 경향이 있다.


가족 기업에는 가족의 일원이 아니면서 회사와 가족을 혼동하지 않는 매우 존경받을만한 원로가 한 사람쯤 있어야 한다.


만약 광범위하게 인정되고 있는 어떤 예측이 있다면 그것은 미래에 대한 예측이 아니라 실제로 이미 일어난 최근의 사건들에 대한 보고서일 가능성이 매우 높다고 봐야 한다.


오늘날 혁신과 관련된 논의에서 '창조성'이라는 말이 수 없이 등장하고 있지만, 사실 그것은 진정한 문젯거리가 아니다. 기업을 포함한 다른 어떤 조직에서도 미처 다 이용하지 못할만큼 아이디어가 넘쳐나고 있다. 부족한 것은 대체로 아이디어가 아니라 '제품을 뛰어넘는 비전'이다.


기업가 정신은 자연 발생적인 것도 창조적인 것도 아니다.


새로운 사업이나 혁신과 관련된 활동을 독립적으로 추진해야 하는 이유는 새로운 사업이나 혁신이 감당해야 할 부담을 줄이기 위해서다.


신생 벤처 기업에 있어 최대의 위험은 제품이나 서비스가 무엇인지 혹은 무엇이어야 하는지에 대해 고객보다 '더 잘 알고 있다'고 생각하는 것이다.


신생 벤처 기업이 건강하면 할수록 그리고 빨리 성장하면 할수록 더 많은 영양분, 즉 자금을 필요로 하게 된다.


신생 벤처 기업은 최고 경양자팀에 의한 균형잡힌 경영 관리를 필요로 하는 시점에 도달하기 훨씬 전에 그 팀을 구축해야만 한다. 창업자 1인 체제의 경영이 더 이상 작동하지 않게 되는 시기가 도래하기 훨씬 전에 창업자는 동료들과 함께 일하는 법을 배우기 시작해야 한다.


"법을 준수하지 않는 자유는 없다."라는 것은 오래된 지혜다. 법을 초월한 자유는 특권인데, 그것은 조만간 무질서로, 그리고 머지않아 독재로 전락하고 만다.


어떤 제품이나 서비스의 가격은 공급자가 정한 '원가'에 의해서가 아니고 고객이 부여하는 '가치'에 의해서 설정되지 않으면 안 된다.


세상에 '비합리적인 고객'이라는 것은 없다. 있다면 그것은 오직 '게으른 제조업자' 뿐이다.


지금까지 주옥같은 문장을 읽고 만족스러웠다면, 이제 본문을 읽을 차례다. 인터넷 서점에서 얼른 주문하시길...



EOB

토요일, 8월 20, 2011

[독서광] 공포의 해킹 툴 백트랙 4



처음에 이 책을 출판사에서 선물로 준다고 했을 때 사양한 이유는 단순 해킹 명령이나 스크립트만 소개하는 책이라고 오해를 했기 때문이다. 반 강제(?)로 떠맡겨진 책을 들고와서 밑져야 본전이라고 해킹 명령이나 알아보자고 읽다보니, ... 예상치 못하게 이 책은 상당히 재미있다.



흔히 해킹 책은 세 가지 부류로 나뉘어진다. 소설식으로 해커의 대 활약상(물론 여기에는 꼭 사회공학이 감초처럼 들어간다)을 그리거나 복잡한 암호화 이론을 비롯해 여러 가지 프로토콜 상의 문제를 소개하거나 운영체제 문제점이나 멀웨어나 바이러스 등을 역공학 기법으로 분석하는 경우로 요약된다. 아, 그러고보니 스크립트 키드를 위한(애들은 가라~ 어이) 명령어 소개서나 해킹에 사용할 수도(!) 있는 도구를 소개하는 책들도 있다. 그런데 이 둘을 절묘하게 결합한 책은 없을까? 백트랙 4는 해킹에 사용할 도구를 주로 소개하고 있지만, 가만히 읽다보면 해킹 기법까지도 미뤄짐작 가능한 좋은 내용이 많다.



이 책의 내용은 목표를 설정한 다음에 필요한 정보를 수집하고, 목표의 메타 정보를 획득해 지문(!)을 얻고, 제공하는 포트와 서비스를 확인하고, 취약점을 공격하고, 사회공학적인 기법으로 추가적인 힌트를 얻고, 익스플로잇 기법으로 실제 공격을 개시하고, 권한 상승으로 불법적인 시스템 특권을 탈취하고, 이를 계속해서 장악 유지하는 도구를 소개한다. 보안에 그다지 신경을 쓰지 않는 관리자라면 혼비백산할만한(허접하게 설정된 방화벽 정도는 가볍게 뚫고 패치 안된 운영체제 셸을 얻어 권한 상승으로 루트를 탈취하는 시나리오를 다양한 방법으로 소개하고 있다. 무선 랜에서 웹 페이지를 하이재킹하는 기법을 읽다보면 황당함을 넘어서 공개된 AP를 사용할 때 손발이 오그라들거다. T_T) 이야기가 이 책에서 펼쳐지므로 이론적인 보안에 자신이 있더라도 실제로 해커들이 어떤 짓을 하는지 힌트를 얻기 위한 목적에서라도 이 책을 꼭 읽어보기 바란다. 실용적인 측면에서 활용에 치중하므로 실제 내부적인 동작 방식과 원리가 잘 드러나지 않는다는 아쉬움은 있지만, 보안 분야에서 은총알은 없으므로 다른 이론서나 명령서를 참조하고 실제 코드를 보는 방법으로 각자 목적에 맞게 지식을 확보해야 할 것이다.



특히 요즘과 같은 클라우드 시대(?)에 시스템을 구축해 겁도 없이 바로 일반 대중에 개통하는 대신 이 책에서 소개하는 도구로 반드시 모의 침투 연습(?)을 해보기 바란다. 지극히 편집광적으로 환경을 구축하고 프로그램을 만들지 않는 이상 의외의 문제점이 많이 드러날지도 모른다.



추가 정보 한 가지! 따끈따끈한 백트랙 5도 지난 8월에 나왔다고 하는데 백트랙 4에서 엄청난 변화는 일어나지 않은 듯이 보이므로 한국어판을 잽싸게 읽어보고 공식 튜토리얼로 보충하면 시간을 절약할 수 있을 것이다. 주의: 이 책을 읽고 호기심에서라도 절대 불장난은 치지 말기 바란다. 세상은 넓고 고수는 많다.

토요일, 8월 13, 2011

[독서광] 사장의 본심



간만에 교보문고에 가서 책을 주욱 살펴보고 왔다. 요즘 사장님 본심(?)에 대해 관심이 많던차라 항간에 인기를 끌고 있는 '사장의 본심'이라는 책을 읽어봤다. 이 책의 목차를 보면 알겠지만, 주로 사장이 직원들을 어떻게 생각하고 어떤 관점에서 바라보는지를 설명하려고 무척 애를 쓰고 있다. 하지만, 기대를 많이 하고 봐서 그런지 딱히 흥미로운 내용은 없었고, 간단하게 요약하자면 '사장의 변명' 거리를 정리해놓았다고 보면 틀림없다. 사장 입장에서 직원들과 다르게 보고 듣고 생각한다는 사실은 충분히 이해가 가지만 그래서 일개 직원인 나보구 뭐 어쩌라고? 사장의 본심을 알아도 뾰족한 답이 없다는 게 문제다. 월급 챙기랴 회사 키우랴 사장 노릇하기 힘들다는 사실은 알겠지만, 성공하면 그 만큼 반대급부도 크기 때문에 이 책에서 제시하는 사장님들의 변명(?) 거리는 그리 가슴에 와닿지 않는다. 뭐 꼭 읽고 싶다면 반대는 하지 않겠지만, 솔직히 이 책은 추천하지 않는다.



오늘의 결론: 사장님의 본심을 알아내려고 애쓰는 시간에 묵묵히 열심히 일하는 편이 나을지도 모르겠다는 생각을 해본다. 아니면 직접 사장이 되던가!



EOB

토요일, 8월 06, 2011

[독서광] R&D 혁신의 기술



세상이 점점 더 복잡해지다보니 단독형 소프트웨어 보다는 하드웨어나 다른 서비스와 연계한 소프트웨어를 만들어야 할 필요성이 점점 더 커지고 있다. 소프트웨어의 특성이 워낙 괴상(?)하다보니, 이에 맞춰 만들어진 소프트웨어 개발 방법론에 익숙한 사람들이 다른 부문 사람들과 협업을 하려면 물고 뜯고 싸우는 경우가 많다. 전자, 전기, 기구, 소프트웨어가 모두 필요한 대형 프로젝트를 진행해야 하는 경우 단순 소프트웨어 개발 방법론을 벗어나 더 큰 차원에서 개발 방법론이 필요하다. 이번에 선물로 받아 처음부터 끝까지 읽어본 R&D 혁신의 기술은 엑센추어의 컨설팅 경험을 토대로 R&D 혁신에 필요한 전략과 실천 방안을 제시하므로, 기존 제조업에 속한 개발자들뿐만 아니라 순수 소프트웨어 개발자들이 다른 분야에서 일어나는 연구 개발 방식에 대해 이해하는 데 도움이 되리라 본다. 분량은 작지만 통계 자료와 사례를 비롯해 도표 등이 많으므로 제안서나 연구 기획서를 작성하는 과정에 참고할 내용이 많다는 생각이다.



책은 크게 다음과 같은 7부분으로 나뉜다. (1) 고객 요구사항 반영을 위한 전략, (2) 혁신 제품을 위한 포트폴리오 전략, (3) 신기술 획득을 위한 전략, (4) 개방형 혁신을 통한 아이디어 관리 전략, (5) 플랫폼, 모듈화를 통한 효율화 전략, (6) 글로벌 운영 최적화, (7) 운영 효율화 전략. 이 중에서 소프트웨어 개발자라면 (1), (2), (4), (5)를 살펴보면 도움이 될 것이다.



개인적으로는 (5) 플랫폼, 모듈화를 통한 효율화 전략이 특히 재미있었다. 데이비드 파나스의 'family of program' 개념을 Designing-Software for Ease of Extension and Contraction이나 'On the design and development of programming families'와 같은 논문으로 접해보신 분이라면 플랫폼에 하나 또는 둘 이상의 모듈을 추가, 제거, 치환해 제품을 구성하는 모듈 기반 제품군(160페이지)이나 다음 그림과 같은 보잉 737 제품군의 규모 기반 제품군 개념을 소개하는 내용(165페이지)도 재미있게 읽을 수 있겠다.





보잉 737 제품 소개 페이지에서 가져온 그림에 따르면 차세대 보잉 737-600/-700/-800/-900ER 기종의 외형은 날개 폭/동체 높이는 동일하나 길이만 다르다. 따라서 비행기를 수리하거나 주기할 격납고 높이, 폭이 동일하므로 길이만 900 모델에 맞추면 공통으로 사용 가능하며, 정비 기사들도 각 제품군마다 사용되는 부품이 표준화되어 있고 공통이므로 정비 시간을 단축할 수 있다. 소프트웨어도 이런 식으로 규모 기반으로 만들 수 없을까? 마이크로소프트 비스타나 7 제품군도 이를 흉내낸 듯이 보이지만 일부 기능을 활성/비활성화하고 추가 소프트웨어를 넣고 뺀 정도로 그치기 때문에 보잉 737 제품군 만큼의 경제적인 파급력을 기대하기는 어렵다. 이 책을 읽다보니 갑자기 파나스 큰 형님 논문을 다시 한번 읽어봐야 겠다는 생각이 들었다. 뭐 완전히 엉뚱한 결론(?)이지만 분야가 달라도 생각은 서로 통한다는 사실을 잊어버리면 안 되겠다.



EOB