[독서광] 넥스트 S커브

지난번 소개한 엑센추어 시리즈인 기업 소셜미디어 활용 전략에 이어 오늘은 '신성장 창출의 키워드'라는 부제목이 붙은 '넥스트 S커브'를 소개해보려 한다. 에이콘 엑센추어 시리즈는 이론적인 고리타분한 이야기는 빼고 실무에 적합한 알찬 내용으로 꾸며져 있기에, 시리즈가 나올 때마다 바로 한 권씩 보내달라고 출판사에 특별히 부탁한 몇 안 되는 특이한 사례라고 보면 되겠다. 이번에 나온 책 역시 실망시키지 않았기에 기억을 위해 간략하게 정리하고 넘어가려 한다.

우선 책 제목에도 나오는 S커브에 대해 잠깐 설명을 해보자. S커브는 "열성 고객 몇 명으로 작게 사업을 시작해 대중이 신제품을 찾으며 급속도로 성장하다 결국 정점에 이르러 시장이 성숙해지며 평준화되는 흔한 패턴을 뜻하는 용어"라고 보면 된다. 하지만 아파트 재건축과 마찬가지로 S커브 자체는 1회성이라는 문제가 있다. 5층짜리 아파트를 허물고 20층을 지었다고 치자. 다음에는? 게다가 재건축과는 비교하기 힘들 정도로 기업 입장에서 더욱 심각한 문제가 생긴다. 과거의 성공을 계속해서 이어나가기 위해 자원과 역량을 기존 잘나가는 사업에 집중해 최적화와 효율성 추구 모드로 들어가므로 신성장 동력 - 새로운 S커브 -을 시작할 엄두를 내지 못한다. 시장 점유율과 수익율 측면에서 정점을 찍은 회사가 급속도로 쇠락해 역사의 뒤안길로 사라지는 광경을 우리는 얼마나 많이 목격해 왔던가?

이 책은 어느 정도 S커브를 오른 후 계속해서 새 S커브로 갈아탈 줄 아는 하이퍼포먼스 기업의 특징을 분석하고 하이퍼포먼스 기업을 본받아 새로운 S커브로 갈아타는 방법을 소개하고 있다. 물론 불타는 플랫폼(낄낄)이 되어버린 노키아를 비롯해 아이폰과 안드로이드가 사실상 휴대용 게임기로 변신하는 바람에 완전히 치명타를 입은 닌텐도가 이 책에서 소개하는 하이퍼포먼스 기업의 명단에 올라있기에, (산업계의) 미래 예측과 (잘 나가는 기업의) 성공 복제는 지극히 어렵다는 생각이 잠깐 들기는 했지만, 그렇다고 해서 100% 운에만 맡기고 감 떨어지기만 기다릴 수는 없다는 생각도 함께 들었다.

이 책에서는 S커브를 오르는 방법을 '시장 통찰', '확장 전의 기본 역량 확보', '뛰어난 인재가 일할 가치'라는 세 부분으로 나눠 소개하고, 새로운 S커브를 갈아나기 위한 방법으로 재무 성과와 규모에 매몰되 정작 중요한 S커브를 보지 못하는 문제점을 설명하는 '숨은 S커브 식별', 현장의 목소리로부터 혁신이 일어난다는 '가장자리 중심 전략', 구태의연한 자세에서 벗어나 다음 커브에서 살아남을 수 있도록 조직을 이끄는 경영진의 선별 중요성을 강조한 '커브보다 앞서 변화하는 최고 경영진', 인재를 붙잡아두고 계속해서 공급하는 방법인 '인재의 온실'이라는 네 부분으로 나눠 소개한다.

하이퍼포먼스 기업마다 기업이 위치한 맥락이 다르며, 기업 문화와 기업 전략 역시 다르지만 S커브를 연속적으로 갈아타는 방법을 확실히 알고 있다는 점에서는 공통점이 있다고 보면 틀림없다. 일반적인 회사가 페이스 조절이나 커브를 갈아타는 타이밍을 놓쳐 S커브에서 이탈하는 반면 하이퍼포먼스 기업은 기본 역량을 바탕으로 S커브를 계속해서 갈아타는 묘기를 보이며, 시장 통찰력을 바탕으로 예전 역량과 신규 역량을 결합해 차별화된 역량도 이끌어낸다. 일단 기본 역량에 도달하고 나면 하이퍼포먼스 기업은 운영의 묘를 살려 경쟁사가 영향력을 잠식해오기 전에 시장에 제품을 대규모로 깔아버린다. 또한 기대 수준이 높지만 역량과 책임감이 탁월한 직원을 계속해서 모으고 유지함으로써 기본 역량을 지속적으로 강화하고 신규 역량에 투입할 인재군을 상시 확보하고 있다는 점도 하이퍼포먼스 기업들의 공통적인 특징이라고 볼 수 있다.

이 책에서 하이퍼포먼스 기업들의 공통점과 특징을 파악한 다음에 자신이 몸담고 있는 조직이 과연 다음 S커브를 성공적으로 타서 승승장구할 수 있을지 곰곰히 생각해보자. 승승장구하기 어렵다는 생각이 든다면 하이퍼포먼스 기업에서 강조되는 특징 중에 무엇이 부족한지 분석해보면 더욱 좋을 것 같다. 240페이지 남짓한 분량에 대부분 실제 기업 사례를 토대로 진행한 연구/분석 결과를 정리한 내용이므로 기업 경영이나 흥망성쇠에 관심이 많은 분들께서는 꼭 읽어보시기 바란다.

요즘 한창 재미있게 즐기고 있는 웹툰인 미생에서 짤방하나 가져온다. "회계는... 경영의 언어니까." 보면 볼수록 대단한 문구다.

EOB

[독서광] 이노베이터의 조건

간만에 경제/경영 블로그 답게 피터 드러커의 21세기 비전의 마지막인 자기 혁신편 <이노베이터의 조건>을 정리해보겠다. 우선 번역서의 제목(이노베이터의 조건)과 부제목(어떻게 스스로를 혁신할 것인가)에 아연실색할 수 밖에 없었는데, 원서 제목이 이기 때문이다. 이 책은 창의성이나 혁신에 대한 실용적인 지침을 담고 있다기 보다는... 드러커가 바라보는 사회상을 철학적으로 그리고 있기 때문에 일반적인 자기 계발서 형식의 제목으로 독자를 햇갈리게 만든 출판사에 대해 옐로 카드 한 장을 주고 시작해야겠다(그렇다고 시리즈 다른 편에 비해 절대로 내용이 떨어지지 않으며, 오히려 더욱 강력한 내용을 전개한다).

책의 큰 목차를 보면, 사회(격동의 전환기), 경제(단절 이후의 시대), 정치(새로운 모색의 시대), 지식과 교육(다시 시작하는 미래)의 4부분으로 되어 있다. 목차만 봐도 예상이 가능하듯이 정치/경제/사회/문화(여기서는 지식/교육에 집중)라는 커다란 주제 4개를 모두 다루고 있기 때문에 드러커의 어느 책 보다도 지식의 밀집도가 높고 사회 과학(요즘 이런 단어를 잘못쓰면 잡혀간다는 소문이 있다. T_T)적인 특성이 강하다고 보면 틀림없다. 이 책 서문을 읽다가 한 가지 알게 된 사실인데, 드러커는 경영 관련 저술가이기도 하지만 사회와 공동체 관련 저술가이기도 하기 때문에 경영 대가가 사회에 대해 적은 책이라는 선입견은 접어도 좋다. 잠깐 해당 구절을 살펴보자.

나는 다른 무엇보다도 경영 관련 저술가로서 가장 잘 알려져 있다. 그러나 나의 저술들 가운데 절반 가량은 경영에 관한 것들이 아니라 사회와 공동체에 관한 것들이다. 또한 내가 경영에 대해 관심을 갖게 된 계기도 애초에 사회와 공동체에 대한 관심과 연구에서 비롯되었다.

(여느 때와 마찬가지로) 백문이 불여일견이라 본문 중에 눈에 들어온 몇 가지 구절을 살펴보자. 좋은 구절이 너무 많아서 일부만 정리해보았다.

우리는 경제인의 개념에 기초한 사회를 구제하기 위한 최후의 절망적인 노력으로서 경제학자를 선택했다. 마치 18세기의 사회가 합리주의 철학자들에게 왕좌를 내줬던 것처럼 말이다. 그러나 18세기 철학자들이 그랬던 것처럼 20세기 경제학자들 역시 실패했다.

사회 영역에서 인간은 처음에는 '정치적 인간'이 그리고 그 다음에는 경제인이 되었다. 사회 영역에서 자유와 평등은 경제적 자유와 경제적 평등을 의미하게 되었다.

경제 발전을 추구한 결과 공황이 발생했던 것처럼, 바로 그 전제 때문에 불가피하게 발생하는 결과를 제거함으로써 사회를 유지하려는 시도는 본질적으로 모순일 수 밖에 없다는 사실에 대한 인식이 유럽 전역에 점차 퍼져 나가고 있다.

파시즘 체제는 구질서의 실체를 무자비하게 파괴했지만, 그 외적인 형태는 매우 신중하게 유지하고 있다.

파시즘은 탈경제화를 통해 경제적으로 불평등할 수 밖에 없는 산업 사회의 생산 시스템을 유지하고 또한 타당한 것으로 만들고자 했다.

파시즘은 자본주의와 사회주의 양쪽 모두 타당하지 않은 것으로 단정하고, 두 가지 모두를 초월하는, 즉 경제적 가치에 기초하지 않는 사회를 추구한다.

제조업의 육체 노동자들과 그들의 노동 조합은 예전의 농민들과 같은 길을 갔다. 즉, 그들은 자신들의 설자리를 '기술자들'에게 내줘야했다.

이전의 농민들과 하인들이 쉽게 육체 노동자가 될 수 있었던 것과는 달리, 육체 노동자들이 지식 노동자가 되는 것은 그리 간단하지가 않다.

전문 지식 그 자체만으로는 아무 성과도 올릴 수 없다. ... 전문가가 성과를 올리고 공헌을 하기 위해서는 반드시 조직에 접근할 수 있어야 한다.

마르크스의 위대한 통찰력은 공장 노동자들은 생산 수단을 소유하지 않으며 소유할 수도 없기 때문에 '소외'될 수 밖에 없다는 점을 간파한 데 있다.

지식 사회에 있어 진정한 투자 대상은 기계도 도구도 아니다. 그것은 지식 근로자이다.

전략이란 조직의 목표를 실제적인 성과로 전환하는 수단이다.

지식 근로자들은 공동체로서 조직에 자신을 종속시키려는 어떤 시도도 거부한다.

오늘날에는 지식을 소유하고 있는 사람이 곧 생산 수단을 소유하고 있는 사람이며, 그런 사람들에게는 성과를 낼 수 있는 기회, 성취감을 느낄 수 있는 기회, 승진의 기회 등이 좀더 큰 곳을 찾아 언제라도 옮겨갈 수 있는 자유가 있기 때문이다.

'무엇을 폐기할 것인가'에 대한 결정은 가장 중요한 의사 결정인 데도 불구하고 가장 소흘히 다뤄지고 있는 의사 결정이기도 하다.

조직이 따라야할 제 1원칙은 바로 '집중'이다.

목표 달성 능력을 얻기 위한 실용적인 방법이나 기술 같은 것은 없다.

사실 모든 경영가는 사람을 고용하지 않고도 조직을 운영할 수 있으면 하고 바랄 것이다. 조직의 경영자에게 있어 사람들이란 성가신 존재다. 경영자는 사람들을 '통치'하는 것을 바라지 않는다. 그것은 직무 수행을 방해할 뿐이다.

악법은 범행을 예방하지는 못하면서 옳은 행위에 대해서는 처벌을 가한다. 악법은 이성이 아니라 감정에 기초해 제정된다.

오늘날 조직은 자신의 권한을 '피지배자들의 동의'에 의해 확보할 수가 없다.

각각의 조직은 자신의 목적을 분명하게 규정하면 할수록 더욱더 강한 조직이 될 수 있다.

혁신의 기회는 거대한 폭풍처럼 찾아오는 것이 아니라 살랑거리는 미풍처럼 소리없이 찾아온다.

계몽 사상과 프랑스 혁명은 정말이지 자유의 뿌리가 아니었다. 그것들은 진정 오늘날 이 세계(1930년대 말 ~ 1940년대 초)를 위협하고 있는 전체주의적 독재의 씨앗이었다.

(유럽의 경우를 볼 때) 자유주의에 입각한 운동이나 정당은 그 신조에 있어 모두 예외없이 전체주의적 요소를 가지고 있었다. 미국에서 자유주의 역시 처음부터 전체주의적 성향을 강하게 띠고 있었다.

미국의 수많은 개혁 운동 역시 대게는 실패로 끝나고 말았다. 미국의 모든 지방 자치 정부의 역사를 봐도, 이성주의자들이 비록 그 의도는 좋을지라도 정치적으로는 매우 무능하다는 것을 알 수 있다.

이성주의적 자유주의자는 오직 뭔가를 부정하고 반대할 수 있을 뿐, 스스로 행동하지는 못한다.

"지식인은 좌파에 서야만 한다."

지식인은 글과 지면을 통한 타당한 주장은 잘하지만, 정치적으로는 무능하다.

마르크스는 이성주의를 포기하고 비이성주의적 절대주의를 공공연하게 채택함으로써 무능한 이성주의적 자유주의를 강력한 정치적 세력으로 전환했다.

미국과 영국의 보수주의자들은 과거를 복원하지 않았을 뿐만 아니라 복원하려는 의도도 없었다.

미래를 위한 청사진이나 만병통치약을 기대해서는 안 된다. 당면한 문제에 대한 유효한 해결책 - 부분적이고 불완전한 해법일지라도 - 을 찾는 데 만족하지 않으면 안 된다.

존 F 케네디는 권력의 획득 이외에는 사회에 의한 구제를 위한 어떤 계획도 갖고 있지 않은 것으로 보이던 20세기 최초의 미국 대통령이었다.

우리는 가르치고 배우는 데 있어 단 하나의 올바른 방법이 있는 게 아니라는 사실을 잘 알고 있다.

2차 대전 이후에 모든 국가들은 정부가 지출할 수 있는 규모에 있어 경제적 한계란 없다는 사실을 확인하게 되었다.

고령의 은퇴자는 자신의 잘못으로 인해 불이익을 당하는 것이 아니다. 그렇다고 해서 다른 어떤 사람의 잘못 때문에 불이익을 당하는 것도 아니다.

파이를 똑같은 크기의 조각으로 자르는 것을 고집하면, 파이의 크기는 오히려 줄어들고 말 것이다.

우리는 지식의 탐구에 있어 물리적 한계점에 이르러 있다. 사용할 수 있는 자원에 한계가 있기 때문이다. 가장 부족한 자원은 돈이 아니라, 사람이다.

전통적 학교에서 가장 자랑스럽게 여기는 '전과목 A인 학생들'은 모든 면에서 평균적인 수준을 만족시키는 학생들이다. 하지만 그 학생들은 뭔가를 성취하는 사람들이 아니라 순응을 잘하는 사람들일 뿐이다.

모든 인간은 어느 날 갑자기, 그야말로 느닷없이 자신이 죽음에 직면해 있는 존재라는 사실을 인식하게 된다.

물론 세상은 예측한 방향대로 흘러가지 않기에 피터 드러커가 설명하고 예언한 내용이 모두 맞지는 않다. 하지만, 그럼에도 불구하고 정치/경제/사회/문화를 경영 관점에서 바라보는 드러커의 시각은 여전히 유효하기 때문에 새로운 사회에 관심이 많은 분들이라면 이 책을 꼭 읽어보기 바란다. 강력 추천!

[B급 프로그래머] 당신이 좋은 프로그래머라는 징표

트위터를 읽다보니 Signs that you're a good programmer라는 링크가 눈에 들어왔다. 혼자 읽기 아까워(라고 쓰고 점점 나빠져가는 기억력을 돕기 위해라고 읽는다) 내용을 간략하게 정리해봤다.

좋은 프로그래머 특성

1. 실험을 먼저하려는 본능
   • 과외 프로젝트를 몰래한다.
   • (절차형, 스택 기반, 병렬형 등) 다양한 프로그래밍 언어를 장난삼아 접해본다.
   • '아두이노'가 뭔지 안다.
   • 회의에서 익살스러우면서도 비현실적인 해법을 제시하는 경향이 있다.
   • 오덕스러운 장난감으로 큐비클이나 책상을 채운다.
2. 코드와 설계로부터 감정을 분리한다.
   • 주석 처리된 코드를 거의 커밋하지 않는다.
   • 다른 프로그래머의 뛰어난 코드를 쓰기 위해 여러 주나 여러 달에 걸쳐 작성한 코드를 기꺼이 버린다.
   • 코드를 바라보는 동안 결함을 지적당할 때 손가락을 입술에 가져가며 눈썹을 찌푸리며 '음'이라고 말한다.
   • IDE가 자동으로 코드를 맞추는 방식이 거슬리지 않으며, '탭 vs 공백' 논쟁에 관심이 없다.
   • '내 코드'가 아니라 '이 코드'라 지칭한다.
   • 성공적인 프로젝트에서 기존에 사용했던 설계를 버린다.
   • 지난 몇 년 동안 작성해온 결과물의 대안으로 기성품을 찾아라는 상사의 명령에 방어적인 태도를 보이지 않는다.
3. 망가지지 않는 코드도 손 본다.
   • 명세를 글자 그대로 받아들이지 않고 누가 작성했고 뭘 생각했는지 찾으려 노력한다.
   • 프로그램을 매일 사용할 사람들을 쫓아다니며 이야기를 나눈다.
   • 마틴 파울러라는 사람이 쓴 책이 책장에 있다.
   • XML, ORM, REST와 같은 인기 있는 기술에 대해 호불호가 확실하며, 과거에 이들 몇 가지 기술로 전환해본 경험이 있다.
   • 추상화 계층을 활용하기를 좋아하지만, 언어나 플랫폼에 이미 존재하는 상위에 뭔가를 추가하는 방식은 좋아하지 않는다.
   • '약한 응집력'에 대해 이야기한다.
   • 새로운 기능을 추가하지 않고서도 코드의 행수를 줄이기 위해 최소 10%의 커밋 노력을 기울인다.
   • 새로운 기능을 추가하기 앞서, 더 나은 방법으로 완전히 대체하거나 두 과업을 동시에 수행하기 위해 기존 설계를 다시 뒤집을 필요가 있는지 점검한다.
4. 이해 못하는 뭔가에 열광한다.
   • 'Lambda The Ultimate'를 주기적으로 방문한다.
   • ATP 분석이효소가(Seo Sanghyeon님께 감사. 대학교 교양 Biology 배운지 20년이 지나 모든 용어가 다 가물가물합니다. T_T) 뭔지 안다. 부엌에 있는 바나나에서 DNA를 추출해봤다.
   • 컴파일러를 작성하지 않더라도 표지에 용이 그려진 책이 책장에 있다.
   • 근처에서 '베이지안'이라는 단어를 막 언급한 사람을 찾기 위해 파티 장에서 사람들을 밀치고 가본 적이 있다.
   • 다른 산업게에 일하는 사람들에게 맥주를 사주며 기꺼이 공장 이야기를 나눌 의향이 있다.
   • 에어버스 330의 조종실 레이아웃과 같이 일상적인 뉴스에 무관한 뭔가를 설명하는 바람에 사람들을 따분하게 만드는 버릇이 있다.
   • 아이포드에 외국 팝송을 넣고 다닌다.
   • 자신들이 모르는 뭔가에 전문적인 지식이 있는 사람들에게 화내는 대신 부러워한다.
5. 가르치고 싶어한다.
   • 자신의 작업에 대한 내용을 블로그에 올린다.
   • 위키피디아에 활성 계정이 있다.
   • 마커를 집어들고 화이트보드에 무심코 다가선다.
   • 주석만 담겨 있는 저장소에 변경 내역을 커밋한다.
   • 100달러짜리 책을 신입에게 빌려준다.

환상적인 프로그래머 특성

1. 불굴의 인내
   • 화재 경보음에 당황하는 대신 짜증이 난다.
   • 헤드폰이나 라디오에서 막 연주된 노래가 뭔지 구분하지 못한다
   • 옆 동료가 몇 차례 커피를 마시러 갔는지 화장실에 갔는지 병원에 갔는지 모른다.
   • 사내 정치에 무관심하다.
   • 코드가 동작하기도 전에 버그를 예측할 수 있다.
2. 집요한 완벽 주의
   • 타협하느니 죽는 편을 택한다.
   • 출시 날짜에 개의치 않는다.
   • 데드라인 직전에도 대규모로 리팩터링한다.
   • 사리 추구를 위해 보너스, 승진, 스탁 옵션을 받으려 하지 않는다.
   • 스탠리 큐브릭 감독 작품을 좋아한다.
3. 플랫폼을 확실히 꿰차고 있다.
   • C 표준 라이브러리의 인크루드를 모두 기억하고 있다.
   • 책장에 "OpenDoc Programmer's Guide" 사본이 있다.
   • 반지의 제왕, 스타워즈, 몬티 파이썬에서 대사가 어떻게 흘러가는지 암기하고 있다.
   • TCP의 슬라이딩 윈도우가 초래하는 동기화 버그를 잽싸게 찾아낼 수 있다.
   • 실험 중인 CPU의 마이크로코드가 초래한 버그를 인식한다.
   • Knuth 교수가 보낸 $2.56짜리 수표를 액자에 넣어뒀다.
4. 코드로 생각한다.
   • 일상 대화에서 프로그래밍 구성 요소를 사용해 은유적인 표현을 자유자재로 한다.
   • 대다수 시간을 "빈둥거리지만", 동료들보다 매일 버그가 훨씬 적은 코드를 커밋한다.
   • 어깨 넘으로 흘깃 보며, 손가락으로 코드에 있는 버그를 지적한다.
   • 취했거나 취침 중에도 걸려온 전화를 받으며 버그를 올바르게 진단한다.
   • 샤워를 하면서도 코드를 작성한다.
   • 난감한 버그에 직면했을 때, 본능적으로 자리에서 일어나 산책하러 간다.
   • 대화 도중에 갑자기 조용해지며 허공을 응시한 다음에 자초지종도 말하지 않고 터미널로 급히 뛰어간다.
5. 로마에 가면 로마인이 된다.
   • 교차 플랫폼 프레임워크에 관심을 보이지 않는다.
   • '언어 전쟁'을 경멸한다.
   • 여러 언어로 동일한 프로그램을 유지하기 위한 전략적인 불이익을 생각하지 않는다.
   • 컴파일러, 라이브러리, 운영체제에 앞서 자신의 코드를 문제 근원으로 가정한다.
   • 특정 플랫폼을 대상으로 하는 프로젝트를 할당받으면 큐비클에 턱스 펭귄이나 안드로이드 인형을 갖다 놓는다.
   • 휴대폰이나 테블릿 브랜드를 바꾼다.
   • 새로운 디바이스에서 double이나 decimal과 같은 자료 유형이 무엇인지 가정하기 앞서 기술 매뉴얼 더미를 뒤진다.
6. 자신의 도구를 직접 만든다.
   • 자동화된 빌드 서버글 구축한다.
   • 전용 벤치마크나 특화된 프로파일러를 작성한다.
   • GitHub에서 오픈소스 프로젝트를 운영한다.
   • 최소한 한 번은 LISP를 새로 작성해봤다.
   • 도메인 특화 언어가 무엇인지 알며, 해석기를 설계하고 구현해봤다.
   • 전용 매크로로 IDE/편집기를 확장한다.
   • 버그 추적기에 할당된 이슈 숫자를 보여주는 7 세그먼트 디스플레이로 책상을 꾸며놓았다.

프로그래머를 넘어서는 특질에 대한 소개 내용도 있었지만, 프로그래머를 위해(응?) 여기까지만 정리했다. 각자 한번 재미삼아 체크해보기 바란다. ㅋㅋ

EOB

[독서광] Visualize This: 빅 데이터 시대의 데이터 시각화+인포그래픽 기법

요즘 한창 인포그래픽에 대한 관심이 늘어가는 추세다. 인포그래픽이란 정보, 자료 지식을 시각적으로 표현하는 기술을 의미하는데, 복잡하고 방대한 내용을 그림으로 표현하므로 강렬한 인상을 주는 매체라 볼 수 있다. 하지만 멋진 인포그래픽을 감상하는 수준에서 벗어나 직접 만들어 보려면 눈앞이 캄캄해진다. 수학 학원 선생님이 칠판 앞에서 날렵하게 문제를 풀이하는 과정을 보고 집에 가서 직접 문제를 풀어야 하는 학생의 처지라고 할까나? 오늘 소개할 '비주얼라이즈 디스'는 데이터를 구해 그림으로 표현하며 추가 정보를 붙여 멋진 시각화를 달성하는 방법을 설명하는 좋은 책이다.

이 책 초반에 나오는 '어디서부터 읽어야 할까?'를 보면 이 책의 성격이 그대로 드러난다.

데이터로 이야기를 전개하는 스토리 텔링과 데이터 추출/검증 작업에 이어 실제 작업에 사용할 도구를 소개한 다음 시간/분포/관계/비교/공간이라는 측면에서 효과적인 시각화 기법을 소개하며, 최종적으로 목적에 맞는 디자인 기법에 대해 지침을 제공한다. 이론적이며 딱딱한 내용이 아니라 저자가 운영하는 블로그에 올려 크게 히트를 친 사례를 중심으로 설명하기 때문에 (중간 중간 나오는 파이썬, 플래시, 자바스크립트 코드를 어느 정도 읽을 능력만 갖추고 있다면) 눈도 즐겁고 머리도 즐거워 질 것이다.

이 책은 빅데이터에 대한 내용을 다루지는 않지만(빅데이터 자체에 관심 많은 분들은 번지수를 잘못 찾았으니 다른 책을 보시라), 빅데이터 때문에 요즘 크게 뜨고 있는 R 프로그래밍 언어를 소개하고 있으므로 맛뵈기로 좋은 입문서라는 생각이다. R은 특성상 통계, 자료 분석, 시각화에 강점이 있기 때문에 단순히 프로그래밍 언어 측면에서 접근해서는 배우기도 활용하기도 곤란하므로 남들이 어떻게 사용하는지 어깨 넘어 배우며 감을 잡은 다음에 본격적으로 자신의 필요성에 맞춰 확장해나가는 방법이 바람직하다는 생각이다. R 뿐만 아니라 웹에서 시각화를 원하는 분들에게도 여러 가지 좋은 정보를 제공하므로(예: 스탠포드 대학에서 시각화를 위해 만든 훌륭한 자바스크립트 패키지인 Protovis와 D3.js) 도구의 특성과 기능을 상호 비교해가며 시각화 기술을 익힐 수 있다.

이 책은 단순히 그래픽을 멋있게 꾸미는 내용에 집중하는 대신 스토리가 녹아 들어있고 사용자 관점에서 의미를 찾아낼 수 있는 훌륭한 그래픽을 꾸미는 방법을 소개하고 있으므로, 특히 인포그래픽 쪽 관련된 독자라면 건질 내용이 상당히 많을 것이다. "우리가 궁극적으로 추구해야 할 목표는 그래픽과, 그래픽으로 전하는 이야기, 그 이야기를 듣는 사람이다."라는 9장의 문구가 이 책 철학을 반영하는 핵심 문구라고 본다. 자료 수집을 제대로 했지만, 적당한 도구로 시각화하는 선에서 끝나버려 논문에 실으면 인정을 받겠지만 일반 독자들에게는 난해한 내용을 던져주는 엔지니어/연구원들이나 시간에 쫓겨 검증도 안 된 상태에서 그냥 넘어온 날 자료로 그래프를 뽑아낸 다음 일러스트레이터로 이쁘게 만드느라 스트레스가 쌓이고 있는 디자이너분들께 'Visualize This'를 강력하게 추천한다.

보너스: 이 책 저자가 운영하는 FlowingData를 꼭 한번 방문해보기 바란다. 여러 가지 유용한 팁과 사례가 가득 담긴 보물 창고이므로 틈틈히 읽어보며 저자의 다양한 실전 경험을 자기 것으로 만들자.

EOB

[B급 관리자] What distinguishes the top 1% of PMs from the top 10%?

지난번에 올린 [B급 프로그래머] What makes a good engineering culture? 글을 독자 여러분께서 너무나도 열렬히 성원해주셨기에, 오늘은 후속타를 한번 소개해보겠다.

역시 Quora에 다음과 같은 질문이 올라왔다.

Product Management: What distinguishes the top 1% of product managers from the top 10%?

역시 한글로 번역하자면 "최상위 1% 제품 관리자를 상위 10% 제품 관리자와 구분하는 특징은 무엇인가?" 정도로 보면 되겠다. 이번에도 아마존의 제품 관리자가 직접 대답한 내용이 인상 깊어서 간략하게 요점을 정리해보았다.

• 크게 생각한다: 1% PM의 사고는 지금 당장 투입 가능한 가용 자원이나 오늘날 시장 환경에 제약을 받지 않는다. 이들은 판을 뒤집을 큰 기회를 기술하고 이를 활용하도록 튼튼한 계획을 짠다.
• 의사 소통한다: 1% PM은 반박하거나 무시하기 힘든 주장을 펼친다. 가용한 자료를 적절히 활용하지만 또한 이들은 인원수, 돈 기타 자원을 댈 수 있는 권력자를 설득해 장애물을 해결하도록 다른 쪽 주장, 신념, 계기에도 관심을 기울인다.
• 단순화한다: 1% PM은 20%의 노력을 들여 기능이나 프로젝트의 80% 가치를 얻는 방법을 안다. 이런 작업을 반복적으로 수행하는 방식으로, 제품이나 사업 측면에서 복합적인 효과를 얻는다.
• 우선 순위를 정한다: 1% PM은 프로젝트를 순차적으로 진행하는 방법을 안다. 이들은 단기적인 승리와 장기적인 플랫폼 투자의 균형을 적절히 맞춘다. 또한 적극적인 프로젝트 진행과 방어적인 프로젝트 진행의 균형도 맞춘다. 적극적인 프로젝트는 사업을 키운다. 방어적인 프로젝트는 사업 진행 과정에서 위험을 방어하며 질질 끌지 않도록 막는다(운영, 기술 빚 줄이기, 버그 수정).
• 예측하고 측정한다: 1% PM은 프로젝트의 이익을 적절히 예측하는 능력이 있으며, 과거 경험을 적용하고 비교 가능한 벤치마크를 지렛대로 활용해 이를 아주 효율적으로 수행한다. 또한 프로젝트를 시작하고 나서 이익을 측정하고, 이런 지식을 향후 우선순위 조정과 예측에 활용한다.
• 실행한다: 1% PM은 (뭐가 되었거나) 일단 결과를 낸다. 출시에 필요한 거라면 뭐든 한다. 이들은 임무 범위에 제약이 없다고 생각한다. 필요에 따라 사람을 모으고, 사업을 만들고, 내부 전문가와 드잡이도 벌인다.
• 기술적인 트레이드 오프를 이해한다: 1% PM이 전산학을 전공할 필요는 없다. 하지만 기능의 기술적인 복잡성에 대해 개괄적으로 이해할 수 있어야 한다. 이들은 개발팀과 함께 올바른 기술 트레이드 오프를 결정해야 마땅하다.
• 좋은 설계를 이해한다: 1% PM이 좋은 설계자가 될 필요는 없지만, 위대한 설계의 진가를 알아보고 훌륭한 설계를 좋은 설계와 구분해야 마땅하다. 이들은 설계 담당자에게 위대한 설계와 좋은 설계의 차이점을 명확하게 말할 수 있어야 하며, 좋은 설계에서 위대한 설계로 발전하기 위한 방향을 제기해야 마땅하다.
• 문구를 효율적으로 쓴다: 1% PM은 작업을 마치기 위해 필요한 문구를 간결하게 작성해야 마땅하다. 이들은 장황하게 쓸 때마다 직전 단어의 가치를 희석하는 단어가 포함된다는 사실을 이해해야 한다. 단지 충분함을 넘어서 핵심 문구를 위한 완벽한 단어를 찾으려 시간과 정열을 쏟아야 한다.

좋은 PM이 되기는 어렵고 위대한 PM이 되기는 더욱 어렵다. 위에서 제시하는 1% PM의 좋은 특징을 다시 한번 생각해보면서 프로젝트를 진행하면 도움이 되지 않을까?

EOB

[독서광] 초이스(과학자의 생각법에서 배우는 선택의 지혜)

경제/경영 블로그로서(응?) 자리잡기 위해 요즘 계속해서 열심히 독서 중이다. 오늘은 읽은지 제법 지나 기억이 가물가물해지려는 책을 하나 정리하겠다. 주인공은 바로 '더 골'과 한계를 넘어서를 지은 골드렛의 신작인 초이스다. 골드렛 책이라니까 벌써부터 기대하시는 독자분들도 계실텐데, 이번 책은 소설식이 아니라 대화식으로 전개된다는 조금 특이한 속성이 있으므로 주의해서 읽을 필요가 있겠다.

우선 처음 이 책의 소개글을 봤을 때 "정통 물리학 개념을 ‘경영’과 ‘인생’의 문제를 해결하는 데 활용하고 있는"이라는 문구를 보고서 아주 부정적인 색안경을 끼지 않을 수 없었다. 세상에 '물리'로 '인생'의 문제를 해결하다니... 이거 말이 되는 소리야? 하지만, 장바구니에 들어간 책은 신용카드 결제를 마치고 책장에 꽃히는 데 성공했고, 시간이 오래 흘러 먼지가 쌓이다가 혹시나 하는 마음에 출퇴근 시간을 함께 했다. 애가 닳는 독자분들을 위해 간단하게 총평을 던지자면... 강력 추천! 재미있고 교훈적이다(주의: 독자 성향에 따라 호불호가 확실히 갈릴 수 있다).

이 책은 조직 심리학을 전공한 조직 경영 전문가인 딸과 제약 이론 대가인 아버지가 대화하는 방식을 따르고 있다. 아까 '물리'로 '인생'의 문제를 푸는 게 가능할까라는 의문은 독자를 대신해 딸이 충분하게 고민하고 있으므로, 독자는 딸의 시각으로 아버지를 바라보는 나름 흥미로운 경험을 할 수 있다. 물론 "아파트 대출금을 갚아야 하는데, 월급도 쥐꼬리고 이자는 높고 생활비는 오르고 그야말로 죽을 맛입니다"와 같은 '인생'의 골때리는 문제에 대해서는 절대 언급하지 않지만, 이 보다 훨씬 더 복잡한 조직 문제를 '단순함'의 무기로 풀어가는 과정에서 뭔가를 깨닫도록 만든다. 실제 현장('더 골'의 공장, '한계를 넘어서'의 소프트웨어 개발에 이어 이번에는 물류에 도전한다. ㅋㅋ)에서 벌어지는 정말 골때리는 문제를 하나씩 풀어가면서 '선택'의 어려움과 중요성에 대해 하나씩 짚어가는 식으로 현장감을 충분히 살리는 골드렛 표 서적의 특징을 그대로 계승하고 있다.

이 책은 각 장마다 '에프랏의 노트'라는 제목을 달고 해당 장에서 다룬 내용을 일목요연하게 정리하고 있으므로, 실제 현실에서 어려운 결정의 문제에 부딪힐 때마다 참고하기 딱 좋게 만들어져 있다. 궁금한 독자분들을 위해 좋은 문구를 몇 개 골라서 정리해보겠다.

기회가 있느냐 없느냐가 아니라, 기회가 올 때 그것을 기회로 인식할 수 있느냐(또는 성공의 기회로 만들 수 있느냐)를 판단하는 개인 능력에 차이가 있다.

현실은 놀랄 정도로 단순한데도 사람들은 너무 복잡하게 생각한다. 그래서 사람들은 정교한 설명과 복잡한 해결책을 찾는다.

현실이 복잡하다고 믿으면 문제, 특히 큰 문제가 발생했을 경우 당연히 복잡한 해결책을 찾을 것이다. 하지만 대부분 복잡한 해결책은 효과가 없고 계속해서 이런 문제를 해결하는 데 실패한다.

큰 문제를 위장하면서도 상황을 더 좋게 만들고 싶을 때 나는 그것들을 외면한체 작은 문제에 집중한다.

작은 문제에 집착하면 상황은 개선되지 않는다. 들인 노력에 비해 제한된 결과만을 얻을 뿐이어서, 나는 무엇을 성취할 수 있는지에 대한 기대치를 서서히 낮추게 된다.

과학자의 눈에 근본 원인이 적을수록 (즉 자유도가 적을수록) 시스템은 단순하다. 그들의 관점에서 '단순하다'는 것은 전체 시스템에 영향을 주기 위해 건드려야 할 지점의 개수가 적음을 의미한다.

갈등에 타협하는 대신 통째로 갈등을 제거할 방법을 찾아봐야 한다.

갈등이 문제의 근본 원인이고 갈등이 제거될 수 있다는 믿음에서 얻어지는 또 다른 소득은, 이런 갈등을 찾아보는 습관이 표준 절차가 된다는 사실이다.

근본적인 것들을 변화시킬수록 더 많은 결과를 기대할 수 있다.

관계에는 두 가지 모습이 존재한다. 남 탓을 하며 상대가 바꾸도록 강요하지만 관계가 더 악화되는 모습과 내재적 단순함에 따라 더 좋은 해결책으로 조화로운 관계를 추구하는 모습이 있다. 우리는 여기서 남을 탓하는 태도는 관계를 잘못된 방향으로 이끈다는 사실을 분명하게 알 수 있다.

윈-윈 해결책이 존재한다는 확신을 갖고 있다면 자신의 승리 못지않게 상대의 승리를 생각하는 해결책을 반드시 찾게 될 것이다. 서로의 갈등이 제거된 해결책이야 말로 윈-윈 해결책이다.

'잘 알고 있다'는 인식이 비약적 도약을 찾아내려는 우리의 노력을 가로막는 것으로 보인다.

우리는 모든 상황을 안다고 생각하지 않도록 계속 조심해야 하고, 모든 것을 원점에서 다시 생각해보는 자세를 가져야 한다.

성과가 있었다고 해서 이것들에 집착해서는 안 된다.

"어떤 원인을 입증하려 할 때 순환논리, 즉 'X가 Y의 원인인지 어떻게 아는가? 왜냐하면 Y가 존재하기 때문이다'로 끝나기가 쉽다. 따라서 합당한 원인을 찾고자 한다면 순환논리, 즉 같은 말 반복하기를 피해야 한다.

문제는 남 탓이 곧 내가 옳다는 것을 증명하는 수단이 된다는 데 있다. 즉 남 탓을 부정하는 예상 결과들은 모두 걸러내 버리고 결국에는 모두 남 탓을 뒷받침하는 예상 결과만 남겨둔다.

우리가 누군가에 대해 인격 모독적 용어를 쓰는 것을 자각했다면, 현재의 추상 원인을 폐기하고 다른 원인을 찾아봐야 한다.

자 이 정도면 충분히 뽐뿌질이 되었는가? 얇지만 나름 생각을 많이 하도록 만드는 책이므로 여러 번 읽어서 세상을 바라보고 판단하는 방법을 교정해보자.

EOB