오늘은 인공지능 책 소개 중간에 경영/경제 책 한 권을 끼어넣겠다. 파이낸셜 타임즈의 연재물을 묶어 만든 이 책은 '관리자'를 대상으로 이 험한 세상에서 살아남기 위한 몇 가지 힌트를 제공한다.
이런 부류의 책들이 워낙 많이 나와서 아주 특별한 독창성을 보여주지는 못하지만, 연재 컬럼의 특성을 잘 살려 짧은 지면에 핵심적인 내용을 잘 정리해넣었다. 이미 아는 내용도 있었지만 몇몇 내용은 다시 한 번 생각할 거리를 던져준다(특히 직원 관리와 프로세스 관리). 우선 이 책이 다루는 내용을 살펴보자.
뭐니뭐니해도 자기 관리가 최우선, 그 다음에 직원 관리가 따라나온다. 기업 운영에 있어 사람은 늘 중요하다. 그리고 나서 프로세스 관리와 숫자 관리가 나온다. 마지막으로 변화 관리와 전략 관리로 마무리한다. 각 장마다 부제와 간단한 설명 문구가 있는데, 이게 재미있다. 간략하게 정리해드린다.
- 자기 관리: 나, 가장 중요한 자원의 관리 - 자기 자신을 ‘성공’이라는 결과물을 만드는 과정으로 여겨라
- 직원 관리: 사람을 관리하는 일 - 당신은 가치관, 의도, 행동이 일치하는 관리자인가
- 프로세스 관리: 성실한 계획과 우직한 실행 - 당신의 직원들은 지금 하고 있는 일을 이해하는가
- 숫자 관리: 비즈니스의 언어를 장악하라 - 회계는 측정, 해석, 판단 등이 관련된 과학과 같은 기술이며, 수학보다는 법률에 가깝다
- 변화 관리: 새로운 시대에 적응하는 조직 만들기 - 조직을 변화시키는 일은 집을 개축하는 과정과 같다
- 전략 관리: 당신은 전략가인가 - 규정의 변화, 기술의 변동, 고객의 니즈 등 명백한 기회를 볼 수 있는가
대충 이 책이 어떤 내용으로 전개될지 감이 잡히는가? 본문에 나오는 몇 가지 주목할만한 내용을 정리해드리겠다.
"관리의 핵심은 솔직함과 공정함입니다. 당신이 직원들의 잘못을 지적한다면 그들이 좋아하지는 않겠지요. 하지만 그렇게 해야 그 일이 당신에게 더 큰 문제가 되어 돌아오지 않는 겁니다."
리더십이란 변화에 대처하고, 조직이 준비를 갖추게 만들며, 구성원들이 모든 불확실성과 새로운 것들에 대한 충격을 극복할 수 있도록 관리하는 일이라고 기술했다.
변화에 신속히 적용하기 위해서는 자신의 강점이라고 여기는 부분을 어느 정도 포기할 수도 있어야 한다.
충분한 잠재력을 지니고도 훌륭한 경력을 쌓는 데 실패한 관리자들은 자신만의 강점, 즉 기술적 재능이나 다른 사람을 설득하는 능력 등에 지나치게 의존했기 때문에 그 강점들이 오히려 '치명적 결함'으로 작용한 경우가 많다고 한다.
자기를 어떻게 관리해야 하는지 이해하는 일은 다른 사람을 관리하는 일의 출발점이다.
가장 효과적으로 일하는 관리자들은 스스로 통제할 수 있는 일을 선택해서, 자신의 능력을 바탕으로 더 큰 성공을 거두기 위해 최선을 다한다.
이상적인 상사란 자신이 기대하는 바를 명확히 밝히고, 직원들이 업무에서 최고의 성과를 거둘 수 있게 지원하며, 직원들이 거둔 성공과 실패에 대해 공정하게 대응하는 사람이다.
대개 청중은 연설을 들을 때 강사에게 기대하는 수준이 극히 낮거나 아예 기대를 하지 않는다. 이유는 간단하다. 대부분의 연설이 지루하고 강사들의 능력이 부족하기 때문이다.
흔히 일어나는 또 다른 문제는 사람들이 어떤 중요한 순간에 놓이면 눈 앞의 할 일에 집중하기보다 그 상황이 어떤 의미를 지니는지에 지나치게 집착하게 된다는 것이다.
윈-윈 하려면 같은 사람이 두 번 이기면 되는 겁니다.
권력이란 단지 직책이나 급여의 문제가 아닌 매우 특별한 개념이다. 고위 임원과 가까운 곳에 근무하면서 그에게 인정받는 젊은 직원은 비록 직급도 낮고 급여도 변변치 않지만, 높은 연봉을 받으면서도 한직으로 발령난 부사장보다 훨씬 큰 권력을 발휘할 수 있다.
우리는 손님을 엘리베이터 앞에서 보내지 않는다. 반드시 길까지 배웅한다. - 데이비드 오길비
회사의 성공이 훌륭한 인재 덕분에 이뤄지는 비율은 50%에 달한다고 한다. 반면 전략이나 계획의 적절한 실행 때문에 성공하는 경우는 겨우 2%에 불과하다.
관리자들은 자신과 외모나 말투가 비슷한 사람을 채용하는 경우가 많다.
노련하면서도 전문적 기술을 지닌 직원일수록 조직의 의사결정 과정에 참여하거나 의견을 제시하고 싶어한다. 반대로 팀에 합류한지 오래되지 않은 직원들은 관리자가 자신에게 명확한 방향을 알려주기를 원한다.
관리자는 팀을 구성할 때 협업과 갈등 사이에서 균형을 유지할 방법을 모색해야 한다.
사실 어느 정도의 갈등은, 힘들지만 의미 있는 일을 달성하기 위해 처뤄야하는 비용과도 같다.
팀 전체에 올바른 습관을 정립하고 이를 수시로 상기시키는 일은 관리자에게 중요한 임무다.
가장 안전한 방법은 자신에게 주어진 모습대로 행동하는 것이다. 다른 사람처럼 되려고 앴는 일에는 폭로와 굴욕의 위험이 따른다.
인간의 삶에서 가장 중요한 3가지가 있다면, 첫째도 친절, 둘째도 친절, 셋째도 친절이다.
위기관리의 두 단계는 다음과 같다. 첫 번째 긴급 상황의 단계에서는 위기의 원인을 분석해서 새롭게 성장할 수 있는 능력을 쌓아야 한다. 두 번째 적응 단계에서는 위기의 원인을 분석해서 새롭게 성장할 수 있는 능력을 쌓아야 한다.
반복되는 위기는 사람을 황폐하게 만든다.
사실 직원들은 언제나 불평을 한다. 어떤 한 사람이 커다란 소리와 함께 증기를 폭발시키듯 다른 모든 직원들의 불만을 대신 터트려 준다면, 모든 사람들이 씩씩거리며 불만을 머금고 있는 상황보다 훨씬 긍정적이다.
성과를 평가하는 일은 특정 목표, 또는 목표 달성을 위한 업무의 진행 상황을 평가하는 데 초점을 맞춰야 한다.
연말에 전사적으로 진행될 직원들과의 일대일 평가 회의를 기다리지 말고 평소에도 그들과 소통해야 한다.
많은 사람들이 신뢰를 쌓는 일을 어려워한다. 그들은 신뢰를 구축하는 과정에서 자신의 본모습을 고스란히 드러내야 하기 때문에 불신의 장벽을 만들어 스스로를 보호하려고 한다.
복잡함은 조직의 약점이나 더 나쁜 뭔가를 덮기 위해 사용되는 경우가 많다.
변화의 양 = (불만족 * 현재 운영 모델 * 현재 프로세스) > 변화의 비용
어떤 변화도 한 차례의 연설이나 한 장의 메모만으로 이뤄지지는 않는다. 아무리 멋진 말이나 글이라도 말이다.
"가장 수행하기 어렵고, 가장 성공 여부가 의심스러우며, 가장 다루기 위험한 일은 새로운 질서의 창조다." - 군주론
당신의 주도하는 가장 작은 변화라도 이에 대한 저항의 크기는 최대치로 예상하는 편이 좋다.
당신이 직원에게 의견을 물었을 때 그들이 놀라거나 당황하게 만들면 안 된다.
위대한 운동선수들은 경기를 여유있게 진행한다고 말한다.
직원들은 관리자인 당신에게 문제를 떠넘기려 한다. 당신의 역할은 그 문제를 그들에게 다시 돌려보내고 스스로 해결할 수 있도록 적절한 수단과 지식, 그리고 용기를 불어넣는 일이다.
훌륭한 리더들은 두려움 때문에 아무것도 하지 않기보다, 차라리 뭔가를 시도해서 실패하는 길을 택한다.
결론: 머리가 복잡한 관리자라면 이 책을 한 번 읽어보면 몇 가지 힌트를 얻을 수 있을 것이다. 추천.
EOB
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